Le coût caché du désengagement des collaborateurs : mesurer et agir

14 310 € : c'est, selon l'Indice de Bien-Être au Travail 2025 (IBET©) de Mozart Consulting, le coût moyen annuel d'un salarié désengagé pour son entreprise. Ce chiffre ne figure dans aucun tableau de bord RH classique. Il recouvre pourtant des coûts bien réels (absentéisme, turnover), mais aussi une part plus silencieuse du désengagement, invisible tant qu'on ne la mesure pas. Lors de notre webinaire « 30 minutes pour agir », les participants ont majoritairement estimé ce coût entre 5 000 et 10 000 € : la réalité est presque deux fois plus élevée.

14 310 € par salarié : d'où vient ce chiffre ?

L'IBET© est un indice compris entre 0 et 1,1 qui évalue le bien-être des salariés au travail. Il se dégrade d'année en année. Autour de 0,76 en 2024 (catégorie D, « désengagement »), il bascule en 2025 dans la catégorie E, celle de l'« épuisement » : son niveau le plus bas depuis sa création.

Un indice sans questionnaire

Particularité de cet indicateur : il ne repose sur aucun questionnaire. Il est calculé à partir des données RH de quelque 19,5 millions de salariés du privé (paie, absences, mouvements de personnel), regroupées en trois composantes :

• La non-disponibilité du salarié : arrêts maladie (courte et longue durée), accidents du travail, maladies professionnelles.
• Les sorties forcées : licenciements non économiques, ruptures conventionnelles, fins de période d'essai à l'initiative de l'employeur. Ces « erreurs de casting » coûtent cher : il faut en général six mois à un an pour qu'un nouvel arrivant soit pleinement opérationnel.
• Les départs volontaires : essentiellement les démissions, ce que la méthodologie IBET© appelle le « taux de désengagement déclaré ». Non programmés, ils imposent de recruter puis de former dans l'urgence.

Un coefficient qui affine le calcul

Ces trois taux sont ensuite pondérés par un coefficient K, qui varie selon la taille de l'entreprise. Il intègre les coûts cachés indirects, notamment le risque de présentéisme, très répandu en France : être présent pour être vu, sans que cette présence soit productive. Le résultat est converti en euros via la masse salariale, ce qui aboutit aux 14 310 € par salarié et par an.

Pour une PME de 80 personnes, l'enjeu se chiffre ainsi entre 800 000 € et 1 million d'euros par an. Un montant loin d'être neutre dans un contexte économique tendu.

Un désengagement massif, pas isolé

Ce chiffre n'a rien d'un cas isolé : en France, 69 % des salariés se déclarent « non engagés » au travail (Gallup, State of the Global Workplace 2025). À l'échelle mondiale, ce désengagement représenterait 10 000 milliards de dollars de productivité perdue, soit près de 9 % du PIB mondial.

Les causes sont multiples. Selon la Dares, les conditions de travail se sont globalement améliorées, sauf pour une partie des employés. Les cadres, et en particulier les managers de proximité, ressentent de leur côté un déclassement : rémunérations qui ne suivent pas l'inflation, mais aussi l'intelligence artificielle, première innovation technologique à toucher de plein fouet les « cols blancs ». Autant de facteurs qui nourrissent une perte de sens.

L'effet iceberg : ce que vos indicateurs RH ne voient pas

Turnover et absentéisme ne sont que la partie émergée du problème. En dessous se développe un désengagement plus silencieux, le « quiet quitting » ou « démission silencieuse ». Les collaborateurs restent en poste et assurent leurs tâches du quotidien, mais sans plus s'investir. Ce phénomène ne remonte jamais dans un reporting classique.

Les signaux faibles à surveiller

Quelques signaux permettent pourtant de le repérer avant qu'il ne se traduise en départs ou en arrêts :

• Arrivée et départ pile à l'heure, plus aucun dépassement volontaire
• Évitement des moments informels et de convivialité
• Silence en réunion
• Le strict minimum, sans prise d'initiative
• Une baisse de qualité du travail alors que les compétences n'ont pas changé

Des causes parfois invisibles

Certains signaux faibles cachent des situations plus graves. Dans une entreprise de travaux publics accompagnée par R3, l'enquête affichait un bon score d'engagement global. En analysant finement les réponses, nos experts ont pourtant identifié quatre à cinq salariés victimes de discrimination liée à leur religion ou à leur orientation sexuelle. Ces situations, invisibles dans les chiffres globaux, pèsent lourdement sur la santé mentale. Elles peuvent conduire, en bout de chaîne, à des démissions silencieuses ou à des arrêts maladie.

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Comment agir : l'enquête QVCT, un outil pour objectiver et prioriser

Mesurer reste l'étape la plus souvent négligée : lors de notre webinaire, 77 % des participants n'avaient jamais mesuré l'engagement de leurs équipes. Or, sans mesure, on s'en remet aux idées préconçues (« ils ne sont pas assez payés », « le management manque de bienveillance ») sans savoir si elles correspondent au vrai problème. L'enquête Qualité de Vie et Conditions de Travail (QVCT) permet d'objectiver la situation.

Importance et performance : la matrice qui fait prioriser

L'enquête interroge les collaborateurs sur une douzaine de leviers d'engagement : rémunération, sécurité et prévention, santé mentale, convivialité, management, sens du travail, sentiment d'appartenance… Chaque levier est noté de 1 à 4 selon deux dimensions : son importance pour le salarié, puis la performance perçue de l'entreprise sur ce levier.

Le croisement des deux, restitué sous forme de matrice, fait ressortir les leviers prioritaires : ceux jugés très importants, mais sur lesquels l'entreprise est peu performante. Être excellent sur un levier secondaire aux yeux des salariés ne fera pas progresser l'engagement. Les résultats peuvent être segmentés par métier, âge ou ancienneté : la santé-sécurité pèse bien plus pour des équipes chantier que pour les fonctions support.

Deux entreprises, deux diagnostics

Appliqué à deux entreprises aux contextes opposés, le même outil livre des résultats très différents :

Dans les deux cas, la convivialité arrive en tête des attentes, devant la rémunération. Le salaire reste un levier essentiel, mais il n'est pas le seul : dans l'entreprise de travaux publics, les salariés restent pour l'ambiance et le management bienveillant, malgré des rémunérations en retard sur la concurrence.

C'est aussi dans cette entreprise que l'enquête a révélé des cas de discrimination. La direction a réagi aussitôt : sensibilisation, avertissements aux auteurs, création de canaux de signalement et nomination d'un référent harcèlement au sein du CSE. Un an plus tard, la nouvelle enquête a montré une performance en hausse de plus de 12 % sur la santé mentale, et une fierté d'appartenance et une projection à 5 ans en progression.

Les règles d'or d'une enquête efficace‍

• ‍Faire appel à un tiers de confiance. Chez R3, notre questionnaire interne a été abandonné au bout de trois ans : nos collaborateurs craignaient pour leur anonymat. Un prestataire externe libère la parole.‍
• Ne pas mettre tous les leviers au même niveau. C'est la hiérarchie importance / performance qui permet de prioriser.‍
• Choisir le bon moment. L'état d'esprit des équipes n'est pas le même en janvier, à la reprise, qu'en juin, en pleine clôture semestrielle.‍
• Aller jusqu'au plan d'action. Un diagnostic sans suite est source de frustration. Le plan se co-construit avec la direction et les représentants du personnel.‍
• Jouer la transparence. Communiquer en amont, associer les élus du CSE, puis restituer les résultats, bons ou mauvais, pour renforcer la participation.

Les principaux freins rencontrés par les participants de notre webinaire

Manque de temps, budget, peur de ce que l'enquête pourrait révéler : ce sont les principaux freins cités par nos participants. Sur ce dernier point, l'expérience est plutôt rassurante. Les commentaires libres témoignent le plus souvent d'un réel attachement à l'entreprise, et les dirigeants sont fréquemment surpris de la bonne image que leurs équipes ont d'eux. Les climats sociaux vraiment délétères restent l'exception.

Côté budget, une enquête QVCT coûte entre 3 500 et 10 000 € selon la taille de l'entreprise et l'accompagnement souhaité. Deux dispositifs permettent d'en financer une partie :

• ‍Votre OPCO, via la Prestation de Conseil en Ressources Humaines (PCRH) : jusqu'à 1 000 € par jour d'accompagnement, dans la limite de 8 jours, soit 8 000 €.‍
• Bpifrance, qui prend en charge jusqu'à 30 % du coût dans le cadre des programmes collectifs menés par R3, associés à des formations collectives.

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